Collaborateurs brillants, mais épuisés : comment agir avant la rupture ?

En France, 30 % des salariés se trouvent au seuil de détection de la dépression sans même en avoir conscience. Derrière les chiffres records et les objectifs dépassés, une réalité silencieuse s’installe dans les entreprises : les meilleurs éléments s’épuisent. Comment concilier exigence de performance et préservation de la santé mentale ? VAST PRO fait le point avec Ingrid Julien, sophrologue caycédienne et consultante en prévention.

 

Une fatigue qui ne dit pas son nom

Le gouvernement français ne s’y est pas trompé : en faisant de la santé mentale la Grande Cause Nationale 2025, il a mis en lumière ce que les professionnels des ressources humaines constatent depuis plusieurs années sur le terrain. Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Selon l’enquête Ifop de mars 2025 menée en partenariat avec Moka.Care et le GHU Paris, 87 % des salariés considèrent le travail comme le premier facteur influençant leur état psychologique. Le baromètre Empreinte Humaine/OpinionWay (avril 2025) révèle quant à lui que 45 % des travailleurs français sont en situation de détresse psychologique, soit trois points de plus qu’en juin 2024.

Mais le chiffre le plus préoccupant est peut-être celui-ci : d’après l’Ifop, 15 % des salariés français ne sont pas conscients de la dégradation de leur propre santé mentale. En d’autres termes, un salarié sur sept continue de fonctionner, de performer, de répondre aux attentes… tout en s’enfonçant dans un mal-être qu’il ne perçoit pas.

C’est précisément là que se situe le piège. Car les collaborateurs les plus à risque ne sont pas toujours ceux que l’on imagine.

 

Le paradoxe du collaborateur brillant

Il y a une idée reçue tenace dans le monde du travail : celui qui performe va bien. Pourtant, les données récentes du baromètre Qualisocial/Ipsos (2025) montrent une réalité bien différente. Les salariés en mauvaise santé mentale ont 2,4 fois plus de difficultés à se concentrer, leur niveau d’énergie chute de 55 % et leur engagement diminue de 40 % par rapport à leurs collègues en bonne santé. Mais avant d’en arriver là, ces mêmes salariés ont souvent traversé une longue phase de surcompensation : travailler plus, tenir bon et surtout… ne rien montrer.

Le baromètre Qualisocial 2026 identifie d’ailleurs un signal de vigilance particulièrement préoccupant : « l’implication au travail tend à se maintenir malgré une santé mentale dégradée ». Cette dissociation entre engagement apparent et épuisement réel est un terreau fertile pour les arrêts longue durée.

Et le coût est considérable. Le baromètre WTW publié en septembre 2025 estime le poids de l’absentéisme à plus de 120 milliards d’euros par an pour les entreprises françaises. Les risques psychosociaux en sont la première cause d’arrêts longs, et le taux de burn-out se maintient à 31 %, avec 10 % de salariés en risque d’épuisement sévère.

 

« Une surcharge générale dont on ne mesure pas l’ampleur »

Ingrid Julien est sophrologue caycédienne et consultante en prévention des risques psychosociaux. Elle intervient pour auprès des entreprises, en séances collectives comme en accompagnement individuel des dirigeants et managers. Son constat rejoint les données nationales :

« Je constate une surcharge générale, qui prend diverses formes. Un débordement. Parallèlement à cela, j’observe une perte de sens, dont les origines sont diverses. Une perte de reconnaissance. »

Ce qu’elle décrit, c’est un enchaînement que beaucoup de professionnels RH reconnaîtront : un salarié arrive avec un symptôme isolé, des troubles du sommeil, une irritabilité croissante, des tensions musculaires persistantes, sans faire le lien avec sa charge de travail ou son environnement professionnel. La tolérance diminue, vis-à-vis des collègues comme de l’entourage personnel. L’espace intérieur se réduit. Et un jour, la rupture arrive.

Le problème est que, dans beaucoup d’entreprises, cette rupture est le premier moment où le sujet est pris au sérieux.

 

Le manager : premier maillon et premier oublié

S’il y a un angle mort dans la prévention de la santé mentale au travail, c’est bien celui du management intermédiaire. Le manager subit une pression qui vient simultanément de sa hiérarchie, de ses équipes et de ses clients. C’est souvent la personne qui dit « je n’ai pas le temps », précisément parce qu’elle porte la charge mentale de tout le monde, y compris la sienne.

Ingrid Julien insiste sur ce point : c’est en accompagnant le manager que l’on crée les conditions d’une prévention efficace pour l’ensemble de l’équipe. Améliorer sa capacité à observer, à nommer ce qui se passe autour de lui, et en lui, c’est installer les capteurs indispensables pour détecter les signaux faibles avant qu’ils ne deviennent des signaux d’alarme.

Car c’est bien là que réside le mot-clé : la prévention. Ingrid Julien est formelle :

« J’ai été motivée à intervenir en entreprise car j’ai vu des gens venir en séance individuelle et c’était déjà trop tard. Quand on ne fait pas les choses dans les temps, qu’on ne prend aucune mesure, qu’on se laisse déborder, il y a un burn-out qui est identifiable. La personne n’a plus les moyens physiques, physiologiques, d’avoir la volonté. »

Cette phrase mérite qu’on s’y arrête : « elle n’a pas la capacité à avoir la volonté ». L’épuisement professionnel ne relève pas d’un manque de courage ou de motivation. C’est un effondrement des ressources internes qui empêche toute mobilisation. Et à ce stade, l’intervention curative est infiniment plus lourde, plus longue et plus coûteuse, pour le salarié comme pour l’entreprise.

 

Accompagner sans stigmatiser : un enjeu de culture d’entreprise

L’enquête Ifop/Moka.Care de 2025 apporte une note d’espoir : 61 % des salariés exposés à la Grande Cause Nationale déclarent avoir plus de facilité à parler de santé mentale au travail, et 71 % estiment que le sujet est devenu moins tabou dans la société. Les mentalités évoluent.

Pourtant, le passage de la prise de conscience à l’action reste le maillon faible. Selon le baromètre Empreinte Humaine, seuls 30 % des salariés jugent que la direction de leur entreprise démontre une préoccupation réelle pour la prévention du stress. Moins de la moitié estiment que cette prévention implique tous les niveaux hiérarchiques. Et près d’un salarié sur deux n’a toujours accès à aucune mesure de prévention en santé mentale dans son organisation.

La difficulté, notamment dans les TPE et PME qui constituent le cœur de la clientèle de VAST PRO, est double. D’une part, il n’y a pas toujours d’obligation réglementaire qui pousse à structurer une démarche de prévention. D’autre part, le sujet de la santé mentale reste chargé d’une connotation négative : parler de souffrance au travail est souvent perçu comme un aveu de faiblesse, par le salarié lui-même autant que par son entourage professionnel.

C’est pourquoi l’approche doit être pensée de manière globale, intégrée à la stratégie de l’entreprise, et portée collectivement. Il ne s’agit pas de « soigner » des individus, mais de créer un environnement où prendre soin de soi est valorisé et où les outils de prévention font partie du quotidien.

 

QVCT : transformer la prévention en levier de performance durable

Chez VAST PRO, la Qualité de Vie et les Conditions de Travail (QVCT) est bien plus qu’un concept théorique. C’est une démarche structurée, déployée sur mesure, qui part d’un diagnostic précis pour aboutir à des actions concrètes et mesurables.

La méthodologie repose sur quatre étapes clés. Un état des lieux rigoureux permet d’abord de diagnostiquer les actions existantes et d’évaluer le ressenti des salariés. Un plan d’action est ensuite co-construit avec la direction, avec des objectifs précis et réalistes. La démarche est communiquée aux équipes pour en faire un projet collectif, et non une injonction descendante. Enfin, des indicateurs de suivi assurent une amélioration continue.

Mais au-delà de la méthodologie, c’est la philosophie qui fait la différence. VAST PRO mobilise un réseau de plus de 150 consultants aux parcours diversifiés, capables de répondre aux problématiques spécifiques de chaque structure. L’intervention d’Ingrid Julien en est un exemple concret : sa présence régulière dans l’entreprise – sous forme de séances collectives et d’accompagnement individuel du dirigeant ou du manager, en présentiel ou en visio – vise à installer une culture de la prévention dans la durée.

Les formats sont co-construits selon les contraintes de chaque organisation : planning des équipes, pics d’activité, collaborateurs en déplacement… L’objectif est d’ancrer une présence de référent prévention, capable d’accompagner l’entreprise sur des enjeux aussi variés que la surcharge de travail, le manque de motivation, l’intégration intergénérationnelle ou les risques psychosociaux identifiés.

 

Agir maintenant : trois leviers pour les dirigeants et les RH

  1. Investir dans la détection des signaux faibles

Les troubles du sommeil, l’irritabilité croissante, les tensions physiques récurrentes ou la baisse de tolérance sont autant d’indicateurs précoces que les managers doivent apprendre à repérer, chez leurs collaborateurs comme chez eux-mêmes. Des dispositifs d’écoute réguliers, formels ou informels, permettent de ne pas attendre la rupture pour intervenir.

  1. Accompagner les managers en priorité

La charge émotionnelle du management intermédiaire est considérable et largement sous-estimée. Former et outiller les managers pour qu’ils développent leur propre capacité d’écoute, de soi et des autres, est un investissement à haut rendement pour l’ensemble de l’organisation.

  1. Structurer une démarche QVCT globale et durable

Les entreprises qui disposent d’un plan de prévention complet voient 83 % de leurs salariés en bonne santé psychologique, contre 66 % dans les entreprises qui n’agissent pas (Ipsos/Qualisocial, 2025). L’écart est suffisamment significatif pour considérer la QVCT non pas comme un coût, mais comme un investissement stratégique.

 

La santé mentale au travail n’est ni une mode ni un luxe. C’est un enjeu de performance, de fidélisation et de responsabilité. Chez VAST PRO, nous sommes convaincus que chaque entreprise, quelle que soit sa taille, a les moyens d’agir … à condition d’être accompagnée avec justesse.

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Sources :

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