Harcèlement du dirigeant : le tabou qui fragilise silencieusement les entreprises

Le harcèlement du dirigeant est un angle mort du débat sur la souffrance au travail. Quand on évoque le harcèlement en entreprise, on pense spontanément à un schéma descendant : un supérieur qui opprime un subordonné. Pourtant, le droit français reconnaît depuis 2011 que le harcèlement peut être ascendant : exercé par un ou plusieurs salariés envers leur manager ou leur dirigeant. Une réalité juridiquement établie, mais socialement invisible, dont les conséquences sur la santé du chef d’entreprise et sur la pérennité de la structure sont considérables.

 

Un phénomène juridiquement reconnu, mais socialement nié

En décembre 2011, la chambre criminelle de la Cour de cassation a posé un principe clair : « Le fait que la personne poursuivie soit le subordonné de la victime est indifférent à la caractérisation de l’infraction. » En d’autres termes, le harcèlement moral ne dépend pas de la position hiérarchique. Il dépend des faits. Un salarié, ou un groupe de salariés, peut parfaitement harceler son employeur, son manager, son dirigeant.

Le Code du travail le confirme implicitement. L’article L. 1152-1 ne mentionne aucune condition de subordination de la victime : il protège tout salarié contre des agissements répétés dégradant ses conditions de travail. La jurisprudence l’a étendu au dirigeant qui, dans les faits, subit les mêmes mécanismes que n’importe quelle victime.

Et pourtant, le sujet reste largement tabou. D’après une analyse de dossiers d’enquêtes menée par le cabinet belge Peoplesphere, 38 % des cas de harcèlement moral traités relevaient d’un harcèlement ascendant. Un chiffre qui surprend tant cette réalité est absente du discours public et des politiques de prévention en entreprise.

 

L’observation d’une professionnelle du droit sur le terrain

Maître Aude Vaissière, avocate au Barreau de Marseille depuis 2005, confirme cette réalité dans sa pratique quotidienne. Elle accompagne des employeurs autant que des salariés, et elle a vu les deux côtés de la médaille.

« J’ai déjà été confrontée à la situation d’une dirigeante s’estimant elle-même victime de harcèlement de la part de ses salariés : refus d’exécuter les tâches, comportements revendicatifs, prises de position dominantes. Ces agissements la mettaient en difficulté dans la gestion quotidienne de l’entreprise », explique-t-elle.

Ce témoignage illustre un schéma récurrent dans les TPE et PME : un dirigeant confronté à des salariés qui contestent systématiquement son autorité, refusent les consignes, créent un climat d’opposition permanente. Le harcèlement du dirigeant ne passe pas nécessairement par des insultes ou des menaces explicites. Il se manifeste souvent par une érosion lente : l’insubordination répétée, le dénigrement auprès des collègues ou des clients, la rétention d’information, le sabotage discret du fonctionnement de l’équipe.

 

Derrière le silence du dirigeant

Le silence du dirigeant harcelé s’explique par plusieurs mécanismes convergents.

Le premier est la honte. Un chef d’entreprise est censé diriger, décider, encadrer. Admettre qu’il est dépassé par ses propres salariés revient, dans sa perception, à reconnaître un échec. La psychologue Danièle Zucker, spécialiste du harcèlement ascendant, le résume dans une interview accordée au journal Les Échos : les victimes n’osent pas en parler à leur hiérarchie ou à leurs pairs, par peur d’être jugées inaptes à la fonction qu’elles occupent.

Le deuxième est la solitude structurelle du dirigeant. Le baromètre 2025 de la Fondation MMA et Bpifrance Le Lab révèle que 82 % des dirigeants de TPE-PME déclarent souffrir de troubles physiques ou psychologiques : un chiffre en hausse de 23 points depuis 2021. Parmi les dirigeants les plus en difficulté, plus de 40 % expriment un fort sentiment d’isolement. Quand on est seul actionnaire, seul décideur et seul responsable, il n’existe souvent personne vers qui se tourner.

Le troisième mécanisme est l’absence de grille de lecture. Le dirigeant qui subit un harcèlement ascendant ne dispose pas toujours des mots pour nommer ce qu’il vit. Il perçoit un malaise, une perte de contrôle, un épuisement croissant, mais il ne fait pas le lien avec une situation de harcèlement. La notion même lui semble réservée aux salariés.

 

Les conséquences du harcèlement du dirigeant : bien au-delà de la personne

Quand un dirigeant subit un harcèlement sans le nommer ni le traiter, les conséquences débordent très largement sa situation personnelle.

Sur le plan individuel, les symptômes sont les mêmes que pour tout salarié harcelé : troubles du sommeil, anxiété, perte de confiance, irritabilité, épuisement. La Revue française de gestion estimait avant la pandémie que 17,5 % des dirigeants de PME étaient déjà menacés d’épuisement professionnel. Le harcèlement ascendant est un accélérateur puissant de ce processus.

Sur le plan organisationnel, les dégâts sont tout aussi profonds. Un dirigeant qui n’ose plus recadrer par peur du conflit, qui évite certains salariés, qui prend des décisions par défaut plutôt que par conviction, c’est une entreprise qui dérive. La qualité du management se dégrade. Les collaborateurs sains perdent leurs repères. Le turnover s’accélère. Et dans les structures où le dirigeant est l’unique actionnaire – ce sont les plus vulnérables selon le baromètre Bpifrance, avec 37 % de mauvaise santé mentale – c’est la survie même de l’entreprise qui peut être en jeu.

 

Des recours qui existent … à condition de les activer

Le dirigeant harcelé dispose des mêmes recours que n’importe quelle victime de harcèlement moral. Il peut porter plainte au pénal sur le fondement de l’article 222-33-2 du Code pénal. Il peut saisir le conseil de prud’hommes s’il est lui-même salarié de la structure (gérant salarié, dirigeant d’association). Il peut exercer son pouvoir disciplinaire — avertissement, mise à pied, licenciement pour faute — à condition que les faits soient documentés et la procédure respectée.

Maître Vaissière insiste sur ce levier trop souvent sous-utilisé : « Je conseille aux dirigeants d’exercer leur pouvoir disciplinaire. Ils ont la responsabilité de cadrer leurs équipes et de faire preuve d’autorité. Le pouvoir disciplinaire peut être salvateur : il ouvre le champ de la discussion et, parfois, il rassure l’ensemble de l’équipe. »

Mais pour que ces recours soient efficaces, ils doivent être activés tôt. Le réflexe de la plupart des dirigeants est d’encaisser, de s’adapter, de contourner. Or chaque mois de silence aggrave la situation et réduit les marges de manœuvre, juridiques comme managériales.

 

Briser le silence avant le point de non-retour

La prévention du harcèlement ascendant passe par trois leviers complémentaires.

Le premier est la prise de conscience. Reconnaître que le harcèlement du dirigeant existe, qu’il est juridiquement sanctionnable et qu’il n’est en rien un signe d’incompétence, c’est la première étape pour sortir du déni. Les campagnes de prévention des risques psychosociaux doivent intégrer cette dimension.

Le deuxième est l’accompagnement. Un dirigeant seul face à une situation de harcèlement prend rarement les bonnes décisions. Le recours à un regard extérieur – qu’il s’agisse d’un audit RH, d’un avocat ou d’un consultant – permet d’objectiver la situation, de sécuriser les actions et de rompre l’isolement.

Le troisième est la structuration managériale. Dans les TPE-PME qui ne disposent pas d’un service RH dédié, faire appel à une fonction RH externalisée permet d’instaurer un cadre : règlement intérieur, processus disciplinaire, dispositif d’écoute. Un cadre qui protège les salariés, mais qui protège aussi le dirigeant.

Maître Vaissière le résume en un conseil : « Il ne faut pas hésiter à verbaliser ce qui ne semble pas normal, pour décrisper la situation avant qu’elle ne s’envenime. C’est typiquement le genre de situation qui ne se révèle qu’au point de non-retour. Il faut mettre des mots sur le problème bien avant d’en arriver là. »

Le harcèlement du dirigeant n’est pas une anecdote. C’est un risque systémique pour l’entreprise. Le reconnaître, c’est déjà commencer à le combattre.

 

Sources :

• Cour de cassation, chambre criminelle, 6 décembre 2011 — Reconnaissance du harcèlement moral ascendant
• Code du travail — Article L. 1152-1 (définition du harcèlement moral)
• Peoplesphere — « Le harcèlement ascendant : quand le pouvoir bascule et le manager devient la cible »
• Fondation MMA / Bpifrance Le Lab — Baromètre santé des dirigeants 2025
• Institut Choiseul — « Santé mentale des dirigeants : sortir du tabou », juillet 2025
• INRS — « Harcèlement moral et violence interne : contexte réglementaire »

 

Maître Aude Vaissière

Avocate généraliste inscrite au barreau de Marseille depuis 2005, Maître Aude Vaissière exerce à titre indépendant dans le 16e arrondissement de la ville. Elle accompagne une clientèle composée de particuliers, d’entreprises et d’associations.

Elle intervient notamment en droit du travail — licenciements, harcèlement, accidents du travail —, ainsi qu’en droit des sociétés et droit immobilier.