Marque employeur : Free Pro fait de sa culture un atout pour attirer et fidéliser les talents

Dans la tech, la guerre des talents se joue bien au-delà des grilles salariales. Chez Free Pro, filiale B2B du groupe iliad installée à Marseille, la marque employeur s’est construite pas à pas, en réponse à une concurrence féroce sur le recrutement. Rencontre avec Blandine Loridan, Directrice des Ressources humaines, qui pilote depuis 2013 la transformation d’une start-up de vingt-huit personnes en une entreprise de près de sept cents collaborateurs, tout en préservant l’esprit « communauté » des débuts. 

Une marque employeur née d’une nécessité de recrutement

Chez Free Pro, la marque employeur répond d’abord à un besoin très concret : attirer des profils techniques très recherchés dans un marché ultra-disputé. Au fil de sa croissance, l’entreprise s’est heurtée à une concurrence redoutable, notamment celle d’acteurs américains capables d’aligner des salaires hors de portée pour une PME. Plutôt que de se battre sur le seul terrain de la rémunération, Free Pro a choisi de cultiver une différence.

« Nous nous sommes aperçus qu’au-delà du poste, les gens cherchaient aussi une aventure humaine. C’est tout bête à dire, mais c’est la vérité. Mettre en avant que nous avons de superbes technologies, des outils de travail, une belle vue mer… ça ne suffit pas. Les gens ont envie de savoir ce que nous faisons en tant qu’entreprise responsable, qui nous sommes, quelles sont nos valeurs, comment nous manageons, comment ils pourront continuer à apprendre et construire un parcours. »

C’est par la porte du recrutement que l’entreprise est entrée dans le sujet, en posant d’abord les questions les plus simples : qui sommes-nous, qu’est-ce qui est bien chez nous, quelle promesse pouvons-nous tenir face à la concurrence ? Une démarche d’autant plus stratégique que le décor a son importance : depuis 2023, les équipes travaillent à Smartsea, le nouveau siège marseillais imaginé au cœur de l’écoquartier Smartseille, un bâtiment en front de mer pensé pour le bien-être des collaborateurs autant que pour la collaboration avec les clients.

Cinq piliers, une déclinaison très concrète

À l’échelle du groupe, qui rassemble plus de treize mille collaborateurs, la marque employeur repose sur cinq piliers définis collectivement : apprendre à évoluer, s’épanouir, être agile, être libre et avoir de l’impact. Free Pro a traduit ces principes en une politique RH dont le centre de gravité est la gestion des talents.

Concrètement, cela passe par l’évaluation de la performance, le mentoring, c’est-à-dire la transmission des savoir-faire entre collaborateurs, et un effort soutenu de développement des compétences, appuyé par des outils de formation continue. L’entreprise a même mis en place un dispositif de rétention qu’elle juge « disruptif » : à l’occasion des people reviews, les collaborateurs clés sont identifiés puis valorisés et fidélisés de façon ciblée.

Derrière ces dispositifs, une conviction : on entre chez Free Pro pour y faire carrière, pas seulement pour occuper un poste. La méritocratie y est assumée, et les parcours internes en témoignent. Au sein même du comité de direction, plusieurs membres ont gravi tous les échelons : un ingénieur avant-vente devenu successivement responsable avant-vente, directeur des opérations puis directeur d’une business line ; ou encore un ingénieur réseau devenu responsable réseau, aujourd’hui directeur des architectures. Autant de « success stories » que la DRH met volontiers en avant pour illustrer la promesse employeur.

 

L’inclusion et l’égalité, une priorité affirmée

Évoluer dans la tech, c’est composer avec un déséquilibre structurel : les hommes y sont largement majoritaires. Free Pro en a fait un chantier prioritaire, à commencer par la réduction proactive des écarts de rémunération. Cet effort produit des effets concrets : l’entreprise affiche un index de l’égalité professionnelle de 93 sur 100, un score élevé pour le secteur informatique.

La politique handicap illustre, elle aussi, ce volontarisme. Longtemps « parent pauvre » du sujet avec très peu de salariés reconnus travailleurs handicapés, l’entreprise a nommé des référents, fait appel à un cabinet spécialisé pour monter des dossiers RQTH réputés lourds et administratifs, et surtout libéré la parole. Les mesures qui ont suivi sont très tangibles : journées offertes pour les démarches médicales et les bilans liés aux maladies chroniques, télétravail étendu jusqu’à dix jours (contre six pour les autres), équipements adaptés tels que les bureaux assis-debout ou les sièges ergonomiques.

L’entreprise mise enfin beaucoup sur la sensibilisation et la formation des managers et des top managers : inclusion, lutte contre le sexisme, engagement en faveur de la parité et de l’égalité des chances. Des thématiques qui dépassent largement les modules de formation et s’invitent régulièrement dans la vie quotidienne de l’entreprise, grâce à un média interne hors du commun. 

Le « Live Staff », un journal télévisé pour faire vivre la culture interne

C’est sans doute l’initiative la plus emblématique de la maison : un véritable journal télévisé interne, baptisé Live Staff, diffusé une fois par trimestre et ouvert à l’ensemble des salariés. Reportages, focus thématiques, captations vidéo, animations… le rendez-vous est très suivi, et Blandine Loridan en assure elle-même la présentation.

Le format obéit à une construction précise. Chaque édition suit une trame désormais bien rodée : un point RSE avec les chiffres et l’avancement des objectifs, les résultats commerciaux, un invité mis à l’honneur (lancement d’offre, nouvelle techno, intervention du DG…), des portraits de collaborateurs, une rubrique « passion », une « météo des agences » qui passe en revue, de façon ludique, l’actualité des douze implantations françaises, et enfin une séquence de questions-réponses en direct. Mais ce dispositif est le fruit d’un apprentissage.

« Au départ, c’était un format un peu plat : une prise de parole du dirigeant. Très vite, nous avons cherché autre chose, un format plus fun, d’où les reportages, les animations, la météo des agences, très ludique et très bien suivie. »

Les rubriques « portrait collaborateur » et « portrait métier » jouent un rôle particulier dans la stratégie de marque employeur. En valorisant aussi bien l’expertise métier que les passions personnelles, elles créent de l’émulation et tissent des liens au-delà du strict cadre professionnel. L’exemple le plus parlant ? Le portrait d’un salarié passionné de kitesurf, qui recycle de vieilles voiles pour les offrir à des pêcheurs africains. Quelques semaines plus tard, une équipe de kitesurf maison s’était spontanément constituée pour pratiquer ensemble.

Garder un esprit « PME » en pleine hypercroissance

L’enjeu, pour une entreprise passée de moins de trente personnes en 2013 à près de sept cents aujourd’hui, au sein d’un groupe qui en compte plus de treize mille, est de préserver ce qui a fait son succès. La croissance rapide pèse mécaniquement sur les indicateurs : l’ancienneté moyenne s’établit à trois ans et l’âge moyen à trente huit ans, simplement parce que l’entreprise recrute en continu. La stabilité, elle, se loge ailleurs : dans une gouvernance durable, avec un comité de direction soudé.

« Nous sommes arrivés à maintenir cet esprit un peu PME, où les gens se sentent investis. Nous sommes sept cents et pourtant nous nous connaissons, nous nous tutoyons, il y a un vrai engagement. Nous avons réussi à garder ce que nous avions au début, quand nous étions tout petits : cet esprit de communauté. »

Cet esprit a même son emblème. Chez Free Pro, les salariés portent un nom maison : « les Exploreurs ». Chaque nouvel arrivant se voit offrir un teddy, sa « tenue d’explorateur ». Pour entretenir cette cohésion à mesure que les effectifs grimpent, l’entreprise a fait, il y a trois ans, le choix de recruter une responsable de la communication interne. C’est elle qui orchestre le Live Staff, les newsletters, les ateliers et les animations managériales, dont une formation dédiée au « manager façon Free Pro ». Autant de rituels pensés pour que la culture maison se transmette intacte à chaque nouvelle vague de recrutement, animés par une équipe RH resserrée d’une dizaine de personnes.

De la marque employeur à l’entreprise responsable

Le prochain chapitre que Free Pro entend écrire est celui de l’engagement sociétal, désormais au cœur de la promesse employeur. L’entreprise a créé deux nouveaux types de jours dédiés. D’une part, des jours solidaires : une enveloppe pouvant aller jusqu’à dix jours par an permet aux collaborateurs, rémunérés, d’aller prêter main-forte à une association (ramassage de déchets, soutien scolaire, accompagnement d’étudiants…). D’autre part, des jours de mentorat, pensés notamment pour agir sur l’orientation.

L’ambition est ici directement liée au déséquilibre du secteur. L’entreprise cherche à susciter des vocations chez les élèves de troisième, et tout particulièrement chez les jeunes filles, en leur montrant que l’informatique offre de vrais parcours dans un secteur en plein emploi. Free Pro a noué pour cela des partenariats avec des collèges, des écoles et des associations, dont une structure d’insertion professionnelle à Marseille, auprès de laquelle les chargés de recrutement animent par exemple des simulations d’entretien.

C’est sans doute là que se joue la maturité d’une marque employeur : le moment où elle cesse d’être un simple argument de recrutement pour devenir un projet collectif, attaché à son territoire et tourné vers l’extérieur. Chez Free Pro, l’aventure humaine évoquée par Blandine Loridan se raconte désormais bien au-delà des candidats : elle se vit, trimestre après trimestre, jusqu’à donner envie de venir « aussi pour ses collègues ».

 

À propos de Blandine Loridan. Directrice des Ressources humaines de Free Pro, filiale B2B du groupe iliad, Blandine Loridan a rejoint l’entreprise en 2013, alors qu’elle comptait vingt-huit collaborateurs. Elle pilote l’ensemble de la marque employeur et a accompagné la société dans sa croissance et son organisation, de la start-up à la PME adossée à un grand groupe.